这份来自 Arthur D. Little 的 2025 年报告核心探讨了首席数字官（CDO）角色的消亡与首席 AI 官（CAIO）的崛起，指出 CDO 的退场并非失败，而是企业数字化深入、AI 技术变革推动的组织进化必然结果，同时为企业构建适配 AI 时代的数字领导力治理模型提出了核心方向。
CDO 诞生于企业数字化转型初期，是为填补传统业务线在数字化战略、预算和执行上的空白而生的过渡性角色，2010-2020 年间其职责从定义数字愿景逐步转向推动落地执行，成为企业数字化的催化剂。但随着数字化成为企业各业务单元的核心能力，营销、供应链、财务等部门的数字化能力甚至超越中央数字团队，数字权力从中心向业务端下沉，CDO 的核心价值被稀释，其领导的中央数字团队反而成为业务推进的瓶颈。同时，CMO、CIO 等其他高管角色逐步吸纳数字化职能，CDO 失去执行杠杆，仅剩下协调功能。此外，CDO 角色本身存在使命模糊、职权冲突、缺乏可量化 KPI、战略与执行脱节四大结构性缺陷，导致其无法实现规模化发展，也难以向更广泛的高管角色过渡。
报告列举了沃尔玛、瑞银、波音等企业的实践，这些头部企业均通过合并部门、整合职能等方式取消独立 CDO 角色，将数字化能力嵌入核心业务线，印证了独立 CDO 模式的过时。
展开剩余74%在 CDO 退场后，AI 技术的发展推动了 CAIO 角色的出现。CAIO 与 CDO 同为推动企业变革的催化剂，且大概率也是过渡性角色，但二者存在关键差异：CAIO 的定位更贴合价值创造，具备更深的技术底蕴和清晰的执行使命，且诞生于企业数据化、产品化更成熟的阶段。而 AI 的自主化、可规模化特性，也使其对组织能力的要求与 CDO 时代的数字化完全不同，传统 CDO 的组织架构无法适配 AI 发展的技术、业务融合等核心需求，若将 AI 职能归属于传统 CDO 团队，将严重制约 AI 价值释放。
报告为企业后续的数字领导力建设提出四大核心举措：一是有规划地淘汰独立 CDO 模式，推动 CDO 向兼具业务损益责任的直线岗位或整合型数字职能岗位转型；二是升级数字化运营模型，摒弃重协调的中央数字团队，构建业务主导的整合型结构；三是为 AI 明确可落地的领导责任，根据行业特性设立 CAIO 或由 CTO 等角色承接 AI 管理，将 AI 领导力嵌入产品和技术团队；四是简化数字治理架构，整合 IT、数据、产品等领域的重叠职权，提升执行效率。
报告最后指出，CDO 的消亡并非数字领导力的终结，而是企业重新设计责任体系、调整能力布局的契机。AI 时代的数字领导力变革，不再由企业中心协调推动，而是需要从各业务内部发力，唯有建立清晰的组织架构，才能实现技术与业务的深度融合，让企业在变革中保持竞争力。
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